创业者除了做好产品 你可能还需要关注这四个问题

招聘
Q: 要挖某个领域的人才作为公司的核心员工,但又不懂这块业务,怎么办?
ITerGet 创始人张正泉:先询问一个类似背景的人,去判断下你要找的这些人有可能出现在哪些公司或者方向上。这个判断完之后,就狂找这里面的人聊,同时在聊的过程中有几个点需要注意:
1、不要一开始就吸引 TA 加入,而是得把你遇到的困难和问题都抛给 TA,让 TA 来解决,你来听方案。
2、每聊一次都让 TA 帮忙推荐一个人,从而扩大你 target 候选人的面。说辞可以是:“你这个解决方案不错,有没有认识的人能帮我解决一下?”
3、背景调查时注意两点,一是不要问在这个领域里失败者的观点,因为他在这个领域已经没有发言权了;二是不要询问与候选人过早公事过的人,结果往往是较偏的。
法务
Q:公司在初创期找到一个或者多个貌似是合伙人的人,这个时候是给 TA 期权还是股权?
高锐律师事务所合伙人刘真:很多创业者问我们,给自己的合伙人应该发股权还是期权。这里的 ‘合伙人’ 定义会有很大差别,有些是知根知底,从上一家公司一起出来共同打拼的;有些是顾问或投资人推荐的;有些是从外部招聘过来的重要高管。
我们通常建议创业者,第一类合伙人(通常不超过一到两人)可以也应当发股权,但对于彼此并没有这么了解的新高管,一定要有磨合期,尽量给期权。我们见过很多案例:中途加入的 “合伙人” 无法顺利融入团队或达到预期,一年之内不欢而散,创始人当初为表诚意好心给出的股权在这时候却成为公司一个收不回的棘手难题。反过来,能和公司一起走远的合伙人,即便拿的是期权,归属期满后其对应的经济收益和股权是没有差异的。 在股权上怎样对待其它创业途中的合作伙伴,也是一门学问。
公司初期必然需要各种 ‘借力’,创始人会遇到很多承诺给资源和其它帮助的顾问和 “朋友”,和现金相比,这部分人群更希望能拿到公司的早期股份,这时候是给现金还是股份,给多少,什么性质的股份,是不是代持,是不是附加条件,引进这样的股东会给未来融资加分还是减分……都是需要慎重考虑的问题。公司越成长,它的股权越是可以用来激励创始人和团队、在竞争中发挥优势的重要利器,必须从最一开始就慎重对待,把弹药用对地方,至关重要。
融资
Q:创业公司什么时候可以引入战略投资人?
红点创投袁文达:在红点的投资过程当中,有三家公司在 C 轮的时候引进了腾讯作为战略投资,后续都发展不错。我们认为是可取的,但需要去关注几个方面,一个是时间:A 轮、B 轮更适合财务投资人,至少是领投。C 轮、或者当公司已经到一定阶段,后期是可以考虑战略投资的。
不过团队要考虑清楚,引进一个战略投资人,肯定会得到很多战略资源的帮助,但也会失去一些东西。会不会引入战略投资人之后,就丧失了其他合作机会?或者一部分的市场?这个对于公司的影响有多大?都需要事先考虑清楚。
另外,你希望从战略投资方手中得到的资源最好事先说清楚,比如放在交易文件里作为附件。另外,即使是放在交易文件里,具体交易完成后,想要得到这些资源,还是需要创业团队努力,去不断做工作。很多大的公司像腾讯、阿里,机构还是非常庞大的,内部的资源都不够用,作为一个被投公司,要得到这些资源,其实是需要付出巨大努力的。
人事
Q:初创公司的人力资源管理该怎么做?25 人规模、100 人规模、1000 人规模有什么不同?
360 前 HRD 王文萍:25 人以内的团队,建议不需要分级。因为一旦分级,未来层级多了以后,对组织一定是种效率的损失。而是需要按照业务(产品、研发、运营、财务等)分团队,并指定一个相应的责任人。
100 人以内的团队都需要在文化上打好底子。所谓打好底子,就是要让大家知道如果你跟不上公司发展了,就需要接受调整。比如员工要接受从现在打乱仗到未来打正规战的过程,适应不断的变化、随时刷新自己。
到 1000 多人的团队,没有流程和规矩是不行的。这里分为软性的规矩和硬性的流程。前者主要是约束核心的干部团队。比如你在有困难的时候要上,在关键事件上真的要抗,不能去散播负面的东西。后者,比如我在做 business plan 的时候,应该按照怎样的流程来做?在做销售费用的时候,应该怎样管控?
因此分为两条线在走,所谓铁打的银盘流水的兵。铁打的银盘一个是我们的干部团队,一个是我们的流程体系,这两个基础打好了,其他的再变,也不会伤筋动骨。
听听现场创业者的 feedback:
创业者余宙:“非常直接高效。感觉时间不够用,另外我们自创了一个小规则可以借鉴,小组内面对面建群,几个人在群里做下自我介绍,就都认识了。个人都还加了微信。大组用于收通知,小组容易认识人。”
明特量化 COO 刘轶:“我觉得非常好,第一是从分组讨论中获得了许多对我们发展中感到困惑的问题的很好的见解;第二是一个很好的和其他创业人员交流机会。”
车到加油 CEO 肖广:“饿了,没找到吃的。”

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